خلاصه مقاله :
با شدت گرفتن فشارهای اقتصادی، بیثباتیهای ژئوپولیتیکی و اختلالهایی که هوش مصنوعی ایجاد میکند، بسیاری از کارکنان در میان حجم زیاد کارها برای اولویت دادن به توسعه شغلی خود دچار مشکل میشوند. رهبران میتوانند با تغییر تمرکز از نردبانهای شغلی سخت و ثابت به سمت یادگیری مداوم و تقویت مهارتها، به تیمها کمک کنند که سازگارتر بمانند. گفتوگوهای مربوط به توسعه باید بر فرصتهای کوتاهمدت، تواناییهای گسترده و قابل انتقال، و یادگیریای که در کارهای روزمره ادغام شده است تمرکز داشته باشند، نه اینکه یادگیری بهعنوان یک کار اضافه در نظر گرفته شود. مدیران همچنین باید خودشان الگوی کنجکاوی و رشد باشند، بهویژه در مورد فناوریهای نوظهوری مثل هوش مصنوعی. در محیطهای نامطمئن، سازمانها با تشویق سازگاری، یادگیری مداوم و توسعه شغلی که عملی، مرتبط و قابل دستیابی به نظر برسد، تیمهایی قویتر و مقاومتر میسازند.
تیم شما سخت در حال کار است. در دورانی که اخراجهای شغلی، ناآرامیهای ژئوپولیتیکی و عدم قطعیت ناشی از هوش مصنوعی وجود دارد، فشار برای نتیجه دادن جایی برای چیزهای دیگر باقی نمیگذارد. درخواست از افراد برای اینکه علاوه بر همه اینها به توسعه شغلی خود هم فکر کنند، تقریباً غیرممکن به نظر میرسد.
اما حمایت از رشد تیمتان بخش مهمی از وظیفه شماست. پس چگونه به افراد کمک میکنید فراتر از هفتهای که پیش رو دارند فکر کنند؟ چگونه کاری میکنید که توسعه شغلی برایشان مرتبط به نظر برسد، نه بیربط و دور از واقعیت؟ و وقتی برنامه کاری خودتان هم کاملاً پر است، چگونه زمانی برای این گفتوگوها پیدا میکنید؟
نظر کارشناسان
بیشتر کارکنان میدانند که باید مهارتهای جدید یاد بگیرند. مشکل این است که به گفته هلن تاپر، همبنیانگذار و مدیرعامل شرکت مشاوره توسعه شغلی Amazing If و نویسنده کتاب Learn Like a Lobster و چند کتاب دیگر، فشار کارهای فوری و روزمره تقریباً جایی برای این کار باقی نمیگذارد.
تاپر میگوید: «مردم میدانند یادگیری مهم است، اما احساس میکنند بیش از حد سرشان شلوغ است. آنها تحت فشارند: وقت ندارند و نمیدانند از کجا شروع کنند، بنابراین کار روزمره خود را به توسعهشان ترجیح میدهند.»
اعتمادبهنفس هم بخش مهمی از ماجراست. بسیاری از چیزهایی که امروز مردم باید یاد بگیرند جدید هستند و هوش مصنوعی نمونه اصلی آن است. او میگوید: «خیلیها هنوز یادگیری را چیزی میدانند که در مدرسه اتفاق میافتد، نه چیزی که در نحوه کار کردن امروز آنها جا بگیرد.»
به گفته متیو بیدول، استاد مدیریت در مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا، شما بهعنوان یک رهبر با همان فشارها و ناشناختهها روبهرو هستید—با این حال افرادتان به شما نگاه میکنند. پیام به تیم شما ساده است: «بیش از هر زمان دیگری مهم است که از آنچه در حال رخ دادن است عقب نمانید و مطمئن شوید در خط مقدم هستید نه عقبمانده.» او میگوید: «و من هر کاری بتوانم انجام میدهم تا مطمئن شوم شما مهارتها و ابزارهای لازم برای سازگار شدن را دارید تا در بهترین موقعیت ممکن قرار بگیرید.» در اینجا از کجا باید شروع کنید.
روی یادگیری تمرکز کنید، نه نردبان شغلی
ایده نردبان شغلی نوعی حس اطمینان میدهد: سر کار حاضر شوید، سخت کار کنید و پلهها را بالا بروید. اما تاپر میگوید هرچند این تصور جذاب است، اما قدیمی شده است. «این واقعیتی نیست که بیشتر مردم در آن حرکت میکنند.» مسیرهای شغلی به همان اندازه که رو به بالا حرکت میکنند، بهصورت افقی هم تغییر میکنند. ارتقاها میآیند و میروند؛ اخراجها هم همینطور. بیدول میگوید: «افراد بسیار کمی میتوانند به گذشته نگاه کنند و بگویند یک برنامه ۲۰ ساله داشتند که دقیقاً همان را اجرا کردند. فرصتها به شکلهای غیرقابل پیشبینی ظاهر میشوند.»
هیچکس نمیتواند کاملاً کنترل کند که مسیر شغلیاش چگونه پیش خواهد رفت. فناوری خیلی سریع در حال حرکت است و کسی دقیق نمیداند چه اتفاقی خواهد افتاد. اما این به این معنا نیست که افراد کاملاً بیقدرت هستند. تاپر میگوید: «کاری که میتوانید انجام دهید این است که به افراد کمک کنید کنترل توسعه خود را به دست بگیرند.» با آنها صریح باشید. «اگر یادگیرندگان خوبی باشند، برای خودشان فرصت ایجاد میکنند. اگر نباشند، خطر عقب ماندن وجود دارد.»
از آینده نزدیک شروع کنید
به گفته تاپر، بعضی از مدیران ارشد از گفتوگو درباره مسیر شغلی طفره میروند چون میترسند. اگر بیش از حد به مقصد شغلی افراد علاقه نشان دهید، ممکن است فکر رفتن از سازمان را در ذهنشان ایجاد کنید. اما شواهد چیز دیگری میگوید. او میگوید: «وقتی افراد احساس کنند روی آنها سرمایهگذاری شده، به حرفشان گوش داده میشود و حمایت میشوند، احتمال ماندنشان بسیار بیشتر است.»
بیدول میگوید با وجود تمام این عدم قطعیتها، هنوز هم در کوتاهمدت چیزهای زیادی وجود دارد که میتوان درباره آنها صحبت کرد. «میتوانید با اطمینان زیادی درباره یک افق دو ساله صحبت کنید، اما تقریباً هیچ اطمینانی درباره ده سال آینده ندارید.» در بیشتر موارد، مهارتهای اصلی لازم برای رسیدن به نقش بعدی همچنان پابرجا میمانند و همین فضای زیادی برای کار ایجاد میکند. برای مثال، فرض کنید یکی از اعضای تیم شما میخواهد وارد مدیریت محصول شود. امروزه از مدیران محصول بیشتر انتظار میرود که محصول بسازند نه فقط آن را مدیریت کنند، «اما مهارتهایی که بیشترین اهمیت را دارند—درک استراتژی، شناخت مشتری و فهمیدن ساختار سازمان—احتمالاً همچنان مهم خواهند ماند.»
کمک کنید دید گسترده داشته باشند
نگاه بلندمدت سختتر است. بیدول میگوید: «ما نمیدانیم فناوری چگونه یا به کجا پیشرفت خواهد کرد.» آخرین چیزی که میخواهید این است که افراد روی مهارتهایی سرمایهگذاری کنند که ممکن است خودکار شوند. او پیشنهاد میکند به افراد کمک کنید به جای چسبیدن به یک مسیر مشخص، به سناریوهای مختلف فکر کنند. تقاضا در صنعت شما کجا در حال رشد است؟ کجا در حال کاهش است؟ هدف این است که به آنها کمک کنید حدسهای آگاهانهای درباره جایی که باید انرژی خود را صرف کنند بزنند. او اضافه میکند: «در دنیایی پر از عدم قطعیت، تخصص بسیار عمیق هم میتواند خطرهای خاص خودش را داشته باشد.»
و چون خود شما هم در حال پیدا کردن پاسخها هستید، به گفته تاپر در برابر وسوسه وانمود کردن به اینکه همه چیز را میدانید مقاومت کنید. «ارائه پاسخهای آماده ممکن است مفیدترین کاری به نظر برسد که میتوانید انجام دهید. اما وظیفه شما حمایت از توسعه شغلی آنهاست، نه اینکه مسیر آن را برایشان طراحی کنید.»
موضوع را شخصی کنید
تاپر توصیه میکند با هر یک از اعضای تیم خود بنشینید و بررسی کنید برای نقش فعلیشان چه چیزهایی باید یاد بگیرند، چه چیزهایی میتواند آنها را در این نقش بهتر کند و برای رسیدن به جایی که میخواهند بروند چه چیزهایی باید یاد بگیرند. او میگوید: «بیشتر افراد فقط چیزهایی را یاد میگیرند که برای شغلی که همین حالا دارند لازم است، و این محدودکننده است.»
برای مثال، یک مدیر پروژه را در نظر بگیرید که میخواهد وارد حوزه تحلیل بینش مشتریان شود. ممکن است در حال تلاش برای گرفتن یک مدرک رسمی باشد، بنابراین او را تشویق کنید فراتر فکر کند. کجا میتواند درباره پژوهشهای کمی یاد بگیرد؟ برای اینکه در نوآوری مدلهای کسبوکار بهروز شود چه کاری لازم است؟ کدام شرکتها را میتواند دنبال کند تا درباره عرضه محصول به بازار یاد بگیرد؟ او میگوید: «دادن اجازه به افراد برای دنبال کردن یادگیریهایی که شاید امروز مرتبط به نظر نرسند—و دادن زمان برای انجام آن—انرژیبخش است.»
یادگیری را در برنامه هفتگی بگنجانید، نه اینکه به آن اضافه کنید
بیدول توصیه میکند قبل از اینکه از تیم خود بخواهید یادگیری جدیدی را شروع کنند، از حجم کارشان کم کنید. «ما همیشه از افراد میخواهیم بیشتر و بیشتر کار کنند، بنابراین چیزهایی را حذف کنید که ضروری نیستند.» به آنها فضای تنفس بدهید. تاپر میگوید: «رهبران یک روز یادگیری برنامهریزی میکنند، اما افرادشان تمام آن روز را صرف فکر کردن به کارهایی میکنند که روی میز کارشان انباشته شده است.»
او توصیه میکند نسبت به یادگیریای که از قبل در هفته کاری تیم شما پنهان شده است آگاهتر باشید. فرض کنید یکی از اعضای تیم میخواهد به نقش گستردهتری در کسبوکار وارد شود و روی حضور رهبری خود کار کند. به تقویم او نگاه کنید. تقریباً حتماً چیزی در برنامه وجود دارد—مثلاً یک رویداد با مشتری یا یک ارائه—که میتواند در آن نقش بزرگتری داشته باشد. بگذارید جلسه را آغاز کند، بخش پرسش و پاسخ را مدیریت کند یا جلسه جمعبندی با مشتری را انجام دهد. او میگوید: «بعد از انجام آن، حتماً زمانی بگذارید و با هم درباره آن فکر و گفتوگو کنید.»
خودتان هم الگو باشید
تاپر میگوید تیم شما از رفتار شما الگو میگیرد. «اگر به همه میگویید باید به مسیر شغلی و یادگیری خود فکر کنند، اما خودتان این کار را نمیکنید، فقط در حد حرف باقی میماند.» لازم نیست رسمی باشد. چیزی را که در حال خواندن یا یاد گرفتن هستید به اشتراک بگذارید. درباره گفتوگویی صحبت کنید که طرز فکر شما را به چالش کشیده است. درباره یک اشتباه و چیزی که از آن یاد گرفتید صادق باشید. او میگوید: «یادگیری میتواند هر شکلی داشته باشد، به شرطی که ببینند شما هم آن را انجام میدهید.»
به گفته بیدول این موضوع بهویژه درباره هوش مصنوعی صدق میکند. او میگوید: «خیلی خوب نیست که در یک دفتر مدیریتی بنشینید و با ابزارهایی مثل Claude کار کنید، در حالی که برای بقیه اهداف غیرممکن تعیین میکنید.» علاوه بر موفقیتها، درباره سختیها هم صحبت کنید. بگویید: «زمانی را برای انجام این کار تلف کردم، اما این بخش را خیلی خوب انجام داد.» این صداقت اعتبار ایجاد میکند: «این نشان میدهد که شما هم در کنار آنها هستید.»
نکاتی که باید به خاطر داشته باشید
انجام دهید
- گفتوگوهای شغلی را بر آینده نزدیک متمرکز کنید و به تیم خود کمک کنید روی مهارتهایی تمرکز کنند که احتمالاً ماندگار خواهند بود.
- با هر فرد بنشینید و مشخص کنید اکنون چه چیزهایی باید یاد بگیرد و چه چیزهایی به رشد او فراتر از نقش فعلی کمک میکند، سپس زمان و اجازه لازم برای دنبال کردن آن را به او بدهید.
- درباره توسعه شغلی خودتان هم شفاف باشید و آنچه در حال یادگیری و انجام دادن هستید را در زمان واقعی با دیگران به اشتراک بگذارید.
انجام ندهید
- اجازه ندهید گفتوگوهای شغلی فقط درباره ارتقای بعدی باشد؛ تمرکز را بر یادگیری و توسعه نگه دارید.
- افراد را به سمت تخصص بسیار محدود سوق ندهید وقتی شرایط با این سرعت در حال تغییر است؛ آنها را تشویق کنید مهارتهایی بسازند که در موقعیتهای مختلف قابل استفاده باشند.
- منتظر فرصتهای کامل برای یادگیری نمانید؛ آنها را در کارهایی که همین حالا در هفته کاری اعضای تیم شما در حال انجام است طراحی کنید.
